焦炭价格炼焦煤钢厂焦化企业策略是伸延化工产品链dd

发布时间：2021-01-21 15:29:08 阅读：次来源：地坪漆厂家

焦炭价格炼焦煤钢厂焦化企业策略是伸延化工产品链

吴东焱：今天很荣幸可以接受主办方的邀请，代表山西阳光焦化集团做这一个主题演讲，今天演讲的主题是焦化行业整合形式下的企业发展对策。我们是从企业的角度上对这一个市场，对将来这一个企业发展做一些我们自己的见解，希望跟大家分享一下。我将从四方面对企业进行阐述。首先是一个焦化行业的兼并重组基本情况，第二次就是企业发展的对策。第三个就是我们经营对策。第四个是管理对策。

首先我们来看一下，焦化行业这个兼并重组，山西的基本情况，2008年以来山西焦化行业面临极大困境，省政府通过发一个文，关于山西省焦化行业兼并重组指导意见，经过三年，看这个图，基本从270到现在的73户。明年要加速到60户，形成了我们的户均从70万吨提升到了200万吨，形成了孝义、介休、洪洞、河津4个千万吨级和清徐、交城、潞城等14个500万吨级焦化集聚区。政府支持重组附近焦化企业，看一下这个重组模式，有六种。我们看有煤焦化联合的，有钢焦联合，有煤焦联合，还有焦化联合，焦焦联合，还有焦焦联合股份制的，我们阳光是属于焦化联合重组模式，六模式当中一个。这是山西省政府重点支持的。我们作为山西焦化行业的骨干企业，自2001年以来我们投资十多个亿以兼并重组资产收购方式整合河津市太兴焦化、实兴焦化、晋海焦化三家年产60万吨的焦化厂，公司焦炭(1103, -2.00, -0.18%)产能由300万吨/年一跃升至500万吨/年。我们同时入股多家煤矿，保障原料供应，在原煤业2009年开始我们实行焦煤联合战略，参股附近六个煤矿，占领全部股权49%，拥有年产480万吨焦煤的产量，股权转化成我们，保证原料供应。选煤产业，我们选煤厂具有年选八百万吨的能力。我们的生产工艺先进，科技含量高，产能规模，技术能力达到国际先进水平。我们曾经也引用一些日本设备，像日本的一些技术在我们那里也跟他们进行合作，我们有国家的一些补贴在做那一方面的工作。

我们最近在跟包括印尼这些都在合作。我们整合太兴焦化，丰富化产品种类。2012年3月，阳光集团整合了原太兴集团，以此为基础新组建阳光华泰能源公司，阳光华泰能源公司是一个集选煤，焦化，化工，精细化工，炭黑及尾气发电为一体的煤化工链条型企业。随着化工业产品多演化，规模化，公司产品附加值不断增加，在焦炭市场持续低迷时，化产品收益显得尤为重要，在个别阶段实现以辅养主。这是我们的基本的重组的情况。

下面第二点讲一讲我们企业的在产品上面的发展对策。我们认为焦化企业首先我们的策略就是伸延化产品链。炼焦煤洗成精煤，精煤入炉生产，以前是简单粗暴的做法，现在煤焦油，蒽油这些。我们有年产三十多万吨的煤焦油深加工，其中二十多万吨的炭黑，主要用在轮胎橡胶(15105, 25.00, 0.17%)上面，阳光的炭黑基本已经到全国，据销售人员说全国前五到前十之间，走在前面，产品供不应求。还有年产蒽油。这一个是用在医疗上面，精细化工，大家不要以为搞焦化厂很低档，卡座四五万一吨已经是高大上。我们未来三年投资计划包括投资三个亿新上三十万吨年煤焦油深加工项目，投资三个亿新上一个十万吨的炭黑装置，还要再上一个三万吨年安耐分项目。我们的项目都在这里。

第三个就是我们用焦炉煤气制LNG。现在人们生活水平提高都讲究清洁能源，中国煤比较多，富煤平油少气。我们经过论证启动焦炉气制LNG项目。

我们公司现在正在上副产品加氢制油。为什么这样说？我们刚才看到在LNG这个过程中会产生氢气，我们利用这一个氢气跟原来煤焦油里面洗油跟蒽油加一起，可以生产柴油油品的调和级，这一个项目也可以深延产业链，提高附加值，其实就是准柴油。准备上粗苯加氢项目。通过我们对化产品的深延这一个产品链，我们逐步的改变了一家独大的局面，形成了焦化并举的发展格局，促进企业可持续发展，我们的子公司华泰能源为主，经过两年努力，2011年到现在，化产品收入已经上升到60%，完成油焦这一个转型目标。我们2017年化产品收入占全部收入50%，焦炭占另外50%。所以我们认为，还有一个我们计划投资3个亿，在我们阳光工业园区新上一个纯氧化制剂制焦，我们成炼焦企业转型成煤化工企业，这是我们企业发展另外一个对策。我们现在面临整个煤焦钢行业非常不景气的情况下，我们企业经营对策，刚刚讲产品对策，现在讲经营对策，经营对策今年我们公司对期货非常重视，成立期货部两年多，三年了。我们来看这一个焦炭期货上市以来，我们也参加过交割，也积极参与，这一个价格基本上都是叫做一声叹息，都是往下走的。所以说我们感觉，特别是在大商所，我们焦炭成交量与保值的活跃度不断提高，2012年我们其实想保煤成交量不行，保不进去，2012年以后，现在焦炭成交量要保多少都没有问题。所以说我觉得通过这一种焦化企业进行保值，我们的积极性跟市场活跃也是积极的参与。我们发现焦炭期货跟现货的相关系数还是挺高的，0.956。

我是管理我们期货部的，我主要今天谈一谈我们期现结合的要点和难点。先讲要点。我们觉得作为一个东西，没有规矩没有方圆，首先要有制度。我们认为要有四个制度，要做好期限结合。很多企业都觉得期货洪水猛兽，赚很多亏很多，投机，不是的，只要把这个制度建好，其实期货是一个很好的工具。哪四个制度？第一个要建立信息采集与研发体系，因为研究跟投资是一体化的，没有研究何来投资，研究它是一个交易的基础工程，我们要保证你的信息的及时性，有效性，要有逻辑，找到驱动力在哪里。第二个我们要建立保值决策与交易执行体系，这个策略决定你交易成功还是失败。保值可以分为常规库存进行常规保存，也可以在一个价格比较高的时候对你的产品进行一个战略的保值，或者原料价格比较低的时候进行一个买入的保值。保值量的决定，什么是平仓到底交多少进去，这些都需要在保值体系，决策里面体系定。还有交易下单时这个执行体系还有信息反馈体系，反馈过去，下面有一个图讲这个体系的执行过程。第三个是分控体系，既然是衍生品，是共感的所以必须有风险，不能亏大钱，我们严禁同方向买入或卖出或者严禁过量保值。这是不允许的，严禁越权交易。

第四个是团队建设与激励机制，现在过了单打独斗的时候，我们作为一个企业必须团队，这是一个持续发展的基础，现货跟期货要算总帐，不能单单算期货或者现货的帐。团队利益与公司股东利益要一致，这样才可以形成共同成长，否则的话将是昙花一现，这是四个，我自己总结的期限结合的四个制度的建设。

我们公司来讲我们2014年集团已经成立了经营利润中心。提高公司盈利水平，由期货部牵头，成员有各生产单位，财务部，原料部，销售部，运输部。每定期分析上周行情，做好下周市场研判。寻找成本与利润最佳结合点，知道企业的生产经营，提高整体经营利润水平。我一年保值量绝对不超过我一年生产量，期货最终为现货服务，不是说期货做期货，现货做现货，不对。第二个我们尝试期货套利。比如焦煤跟焦炭之间我的这个焦厂利润就做高，这一个实际是产业链的跨品种套利，我们也会做。我们公司谢国辉总经理提出我们焦炭一年可以做五百万吨，期货也可以做五百万吨。同时我们不断完成公司的套息保值管理制度，按照规章制度操作，也邀请行业内专家对我们的员工进行培训。给我们知道工作，跟我们进行指导与交流。

下面是我们的机构图，我们的总经理，为什么这一个必须总经理亲自或者说老板亲自管这一个期货决策委员会，因为这一个其实也是一个业务部门，非常重要。我们决策委员会下面包括各个部门参与，期货部进行方案设计与审批，这个面向我们期货部下面设一个研究小组，一个套牢小组，一个风控小组，我们以焦煤焦炭为主，螺纹钢(2986, -4.00,-0.13%)，我们是下游是钢厂，上游是煤矿，自身就是焦化厂。交易层面有风险控制，资金调拨都必不可少。像交易一样，我们公司帐号我也不知道，我们也专门的下单员，我们只负责策略，如果说我自己亲自下单的话这是不完善的。我们分成战略策略和常规策略，这一个深水结构比较大，而且我们的企业的利润还可以，期货市场给了我这一个机会，我可能把我三个月的量或者多少个月的量在盘子上面导入进去，常规策略根据动态库存进行管理，已经卖这个企业的原料的库存，已经定了价的，方面定这里，没有定价还是人家那里，那不算，常规库存根据你的库存做一些管理。

我们策略分两块，一个现货咨询一个产业链套利，执行也两套人马执行，这个要分开，不能混，中间有一个风控，这是我们基本的一个运作的流程。说说我们的研究，我们跟期货公司那一面完全不一样，我们分两个进行研究，一个我们通过一些行业的数据，得到一个宏观，上下游的炼焦煤，中油焦炭和炼焦厂，我们提供内部数据，建立内部库存，两个数据相互印证，之后得到一个供需状态，看现在是供过于求还是供不应求。你的现在的市场的驱动因素是什么，我们来判断。最后形成我们做保值或者套利决策依据。

我们期限结合运作以供需分析为核心，期现价差结构为重要参考，结合公司现货销售及原料采购情况提出套期保值方案。这个平时一般是期货部自己在一个授权范围都可以进行我们也是供需成本政策这些期限结构都要考虑，最终发现一些保值机会或者套利机会。

说一下我们运作的一个品种。我们主要是对焦煤，焦炭和甲醇(2819, -24.00, -0.84%)进行一些适当的保值。焦煤我们会大部分，比如现在我们是会建一些虚拟库存，一个企业生产企业不可能零库存，我们炉子天天都要转，我们煤厂那一边煤不可能少。我们可以通过期货市场建立空单，把他的库存通过虚拟市场卖出去，等于他实际的库存加上期货市场的空单是负的还可以实现零库存的。焦炭也一样，就是说你定价，有一点我要提醒大家，卖焦炭的客户现在都是应收款，好多是没有定价，途中产品，虽然不在仓库里面，只要没有定价这个焦炭风险，价格风险还是在焦化厂里面，要对这一部分进行保值，不能说比如说他还在船上漂着，铁路上走着，虽然不在你们的厂里面放着，但是因为你的定价模式那个价格没有定下来，到了厂才能定价，到钢厂定价这时候再投商品也是你的库存，你也要进行卖出保值，很多企业只盯着常理库存那是错误的。还有甲醇，我们不生产甲醇，但是现在煤制甲醇比重比较多，我们有时候会利用甲醇，如果市场给我们机会，会卖一点甲醇对冲我的焦炉煤气下跌风险，其实我们实际产业链上主要对这几个品种进行保值。

下面我讲一讲结合我们实际操作，讲一下期现结合的难点。专家比较多，我说的不一定对，供参考。首先这一个保值的一致性与长期性，中长期要一致。不能一会儿做保一会儿做空，一会儿又不做。工厂天天要开，这个常规保值是一个连续行为，保进去这个产能过剩没有变，供过于求没有变，价差结构没有变不用过早平仓，一直拿着就行。所以要保持一致性和长期性，这一个非常重要。

第二个是战略保值与常规保值，就是说你当期货与现货的价差达到预期的期限之后我们会做进去，我们不会预测价格还会涨还会跌，不知道，真不知道。很多人问我，哎呀你怎么看焦炭怎么怎么，有时候真不知道，我们就盯着价差做，我们经常跟投机，市场别的资金不一样，可能追涨杀跌，我们可能涨起来抛，我们盯着价差来做。而且我们认为一年内我们战略保值机会不会给我多，像焦炭年初我有一次机会，今年4、5月份的时候焦协我印象当中一年就两次机会给你进行战略保值，如果没有保值就非常困难。一旦这个战略保值机会出来就要大胆的建仓，可以达到事半功倍效果，怎么可以做到？平时要建立一个保值量化体系，这个保值什么时候做好量进去，平时要把这个体系建立起来。这个不多说了，量化体系比较复杂，每个企业根据自己的情况做。

第三量与价的关系，我们做股票都知道有计划量为价先。决策定下来，我们保值的时候决策定下来，一定的价格期间要先保证完成总体仓位的建立，其次才是量。我们决策定下来不要纠结价格错过建仓良机。索罗斯问手下第一句话建多少仓而不是以什么价格建仓，保值量优先于价。

第四个要清楚我们企业完税成本与期货价格关系，怎么看待期货价格，这是市场各方博弈的结果。山西企业跟河北企业，跟内蒙企业这一个成交值都不一样。这都是要期货建仓时考虑的因素，一定要清楚期货市场价格背后变动原因是什么。

第五个我们要区分卖出保值量与交割量的问题。卖出保值以主力和约为主，次主力为辅，这个战略保值量不应该超过企业中长期的产量，交割量不应该超过短期产量，以企业一周的产量，否则的话企业都有投机嫌疑或者会遇到麻烦。这个量一定要有，就是说你保值量跟交割量两码事儿，而且交易所其实也不允许你交割太多，根据企业的量来。我们交割三五万吨以上，我们一天一万多吨的产能，我们交一周，五天的量是合适的。如果这一个战略保值量可以一个月，两个月，三个月都没有问题。

第五个买入保值卖出保值。作为焦化企业理论上焦煤低估时可以从期货上买入焦煤做动态虚拟买入保值，但实际操作中，如厂在内陆，从港口拉煤回来炼，运费上相对沿海企业吃亏，所以买入保值只是动态与虚拟的，将近交割月是要平仓的，不能从期货上接货，这与卖出保值中焦化厂可以拿自己的货交进去不同，所以买入保值一定要谨慎行事，特别是近月合约。

保值资金的浮动与亏损，保值资金就是保命钱。不能因为资金紧张错失良机。可控范围内的期货账户短期浮动亏损是一种正常现象，因为期限价格会在临近交割日回归，不是马上回归。企业老板不要一直盯着账户，看你的路数是对还是错，你保值理念这个预计对错，不要看短期赚还是亏，这是错误。

最后一个是团队核心的外聘与内培。企业现在期货煤焦钢，特别是焦化的煤这一个期货上的时间不长。人才非常缺，很多企业，包括山西企业也面临这样的问题，自己请人做还是内部慢慢培养，跟期货公司合作，跟机构合作，我个人看，包括我们领导对这一块儿，总经理，领导对这一块儿，觉得都是员工，只要制度建好，企业可以筑巢引凤，不要有内外之分，都是员工，制度做好就可以建起来。这是我总结了期现结合刚才讲了有八个点。这是我从经营角度的分享。

下面讲讲我们企业管理的对策，我们以精益管理为核心管理经验。我们企业以6S管理为例，自推进实施6S管理以来，公司员工素质和工作效率有明显提高，企业工作效率环境也变得更加整洁有序。所以精益管理，我们每个都要求的特别，因为厂跟这个不一样，对这一个要求分享，一不小心就费一些事故，特别焦化又有发电又有这个，对安全要求非常高，必须精细管理。

第二个严格管理降低成本。焦化企业已经进入从毛巾里拧水的微利时代，面对市场寒冬，公司将市场压力通过成本倒推等手段分解到各个业务岗位，迫使各个业务部门寻求利用包括期货保值方法降低成本保住利润。我们层层把压力到一线上去，降低企业的成本。这也是没有办法，因为现在已经进入这个行业逼着你要这样做。同时我们进行节能减排，建设绿色企业，随着国家结构转型以及节能减排不断提升，我们企业为了适应这样的趋势，投入了大量的人力，物力，打造一个绿色企业，这是我们企业在节能减排上，刚才我们有一个循环经济也是节能减排这一块儿，所以我认为，我们要充分认识到，现在整个焦化企业，面临一个很严峻的环境，所以我们必须适应经济增长的新常态，在产品上，产能上，我们保持适度的规模，焦化并举，在经营管理上，聚焦期货，产融结合，深耕细作，也只有这样，我们相信我们才能够从一个只会挖煤，炼焦的卖炭翁转变成集焦，油，气，化为一体的现代化能源化工企业，谢谢大家。